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齊合人語

Scholz收購完成已九個月了。 Scholz加入後,齊合環保集團發展勢頭良好。我們和一些Scholz同事進行了訪談,聽取他們對融合及未來發展路向的意見和建議。

1. 請您先介紹一下自己

Gerd:我是Dr. Gerd Hähne, 是Scholz德國和波蘭公司的CEO。

2. 從2016年下半年起,齊合全資控股Scholz後並啟動了「新Scholz戰略」,相比較於過去幾年,您認為公司主要出現了哪些積極變化?齊合控股後的重組,和過去幾年的重組和並購存在什麼不同?

Gerd:Scholz集團的重組在2010年已經開始,各種諮詢公司進行投資參股直至2015年。但因為處於Scholz家族的領導,使得財務情況沒有能夠實現真正的重組,採取的措施沒有真正獲得成功。隨著齊合的進入和財務上的真正重組,所採取的措施第一次真正得以實施並產生好的成果。這些重組措施以及齊合對於長期責任的清晰表態是Scholz在2017年得以積極發展的原因。

3. 我們注意到,自2017年初以來,Scholz的業績已經逐漸好轉。你認為主要驅動力是什麼?

Gerd:市場環境從今年年初開始明顯好轉。 這點是所有行業中公司都察覺到的。對於Scholz來說,當然,齊合的進入使得公司重獲平靜。

4. 你認為員工對未來的不安全感是否已經消失?員工是否滿意我們目前已做出的改善?

Gerd:是的。困難的財務狀況確實造成了一定的(外部的)不穩定性,但是同時可以激發員工的責任感和創造力,來為Scholz的供應商持續提供好的服務。當然,財務狀況的改善明顯減輕了員工的壓力,因為他們不必再因為遲延付款而(向供應商)道歉。我認為我們的員工非常認真的關注在他們的業務工作上。我們應當確保這樣的狀態一直保持下去,不要再受到其它事件的影響。

5. 齊合的戰略意圖並不是做一個財務投資者,而是希望深耕全球再生行業,致力於通過與Scholz的有機整合,發揮協同效應。您覺得從您的角度能感受到齊合的以上意圖麼?您覺得齊合已經帶給了Scholz什麼?可否透露下你對未來的設想?

Gerd:我理解齊合想在回收業務領域長期發展。通過Scholz,齊合獲得了涵蓋完整的對從廢舊物資中提取的金屬原料的加工和處理領域和相關服務的環保業務。業務涵蓋了從大的工業企業的回收處理到很小量的(從個人手中的)回收。齊合是一家專業於加工處理電動馬達並開展全球收購業務的公司 (齊合是電動馬達加工處理的行業領頭企業)。 在這個局面下,在各個市場中可以控制一定的採購價格。 另外,我們可以在中國市場利用Scholz加工和處理的經驗,對於Scholz而言,可以確保的是可以獲得與中國市場的直接聯繫。

6. 中德兩國存在文化差異。你對這些文化差異有什麼看法?與中國同事交流時,你是否感受到任何文化差異? 你認為這些差異是否可以磨合?

Gerd:當然,存在文化差異,這是好的。我曾經在很長一段時間的工作中經常在中國,我可以說,我始終被尊重。只要我們的合作是在雙方互相尊重和重視的基礎上開展的,那麼對於彼此的合作,我看不到任何問題。我們有共同的目標—-成功。只有我們在工作中合作,共同發展我們的想法,以改進我們的工作,才能成功。 我的經驗告訴我, 文化差異並不重要。

7. 您怎麼看待“成為全球再生行業的領軍者”這個集團遠景戰略?

Gerd:提供一個大型工業企業來承擔全球範圍的廢料處理是個好事情,但是需要有相應的料場網路(存儲場地)來實現。據我們所知,料場的經營花費不小,而且找到好的員工也是個困難的事情。我們的歷史表明,並不是必須要成為世界最大的廢料回收企業。

8. 你對於公司的未來,對我們所處的再生行業有信心嗎?

Gerd:我在回收行業工作了35年,我始終認為這個行業充滿激情。一旦地球上天然原料的存儲被用盡,廢料即為原料。 這個事實本身只能對回收領域的業務產生信心。 業務一直隨著時間的變化而變化,如何在過去35年間的變化一樣,但是業務必將繼續,這是可以肯定的。 我對集團和回收業務充滿信心。

1. 請您先介紹一下自己

Mike:我是Mike Greulich,Scholz集團首席運營官兼首席貿易官,負責國際客戶管理,及發掘我們集團與齊合環保集團之間的協同效應。

2. 從2016年下半年起,齊合全資控股Scholz後並啟動了「新Scholz戰略」,相比較於過去幾年,您認為公司主要出現了哪些積極變化?齊合控股後的重組,和過去幾年的重組和併購存在什麼不同?

Mike:當然,首先最正面的發展是自從齊合成為Scholz的唯一股東後,Scholz集團的財政狀況變得更為穩健。在過去的幾年,我們所有的員工只顧得上管理緊張的現金流,維持企業基本生存。自從齊合作為唯一股東入主Scholz以後,Scholz可以著力於其核心業務廢金屬回收利用及貿易,目的是挽回市場份額並取得進一步增長。我們採取了許多有利於發揮Scholz內部以及與齊合環保之間協同效應的措施,如轉為經營控股,以更好地利用集團公司的市場規模,並節約成本。現在,我們員工最關注的是效率及收入增長。

3. 我們注意到,自2017年初以來,Scholz的業績已經逐漸好轉。你認為主要驅動力是什麼?

Mike:幸運的是,鋼鐵及金屬行業在經歷了7年的低迷發展後開始復蘇,且自2016年底,鋼鐵及金屬廢料的需求大幅回升。我們似乎已經渡過了低迷期,我們的行業迎來了發展機遇。過去7年來的財務重組使Scholz更精益高效,而現在我們可以利用之前付出的這一切努力,創造更佳業績。但在我個人看來,在過去的困難時期,我們擁有一群非常忠誠的員工是很關鍵的。我們的員工經驗豐富、受過良好教育並對公司鞠躬盡瘁,這使得Scholz的業績得以恢復和發展。

4. 你認為員工對未來的不安全感是否已經消失?員工是否滿意我們目前已做出的改善?

Mike:隨著財政狀況得到改善,員工的情緒肯定是更積極樂觀的。Scholz完成了財務重組,我們的員工都為此感到高興,這顯然有助於他們專心工作。

5. 齊合的戰略意圖並不是做一個財務投資者,而是希望深耕全球再生行業,致力於通過與Scholz的有機整合,發揮協同效應。您覺得從您的角度能感受到齊合的以上意圖麼?您覺得齊合已經帶給了Scholz什麼?可否透露下你對未來的設想?

Mike:是的,齊合致力於躋身於全球回收行業,並且想要發揮Scholz和齊合環保的協同效應。齊合幫助Scholz進入中國,這個世界上最大且正在快速增長的鋼鐵及金屬市場。不過,我覺得我們在市場策略上還可以與齊合更緊密合作,這方面的確還有很大的改進空間。目前,與其他歐洲及北美的競爭對手相比,Scholz在中國市場上沒有優勢。

此外,我們可以看到,中國的廢金屬行業發生了重大變化。中國廢金屬產量增長迅猛,這將使中國從廢料淨進口國轉向淨出口國。為了能夠處理快速增長的國內廢金屬生產,中國需要建設基礎設施和回收中心。齊合可以借鑒Scholz的經驗及技術,在中國成功建立一個廢金屬回收處理基地,這將有利於Scholz和齊合的共同發展。

6. 中德兩國存在文化差異。你對這些文化差異有什麼看法?與中國同事交流時,你是否感受到任何文化差異? 你認為這些差異是否可以磨合?

Mike:德國人和中國人在許多方面是相似的,但顯然還存在著一些文化差異。這些差異可能或多或少會讓雙方受到一定的困擾。

但我相信這些差異是可以克服的,且我們可以好好利用這些差異,進行優勢互補。我們需要相互瞭解、尊重和學習。我們不應該試圖改變同事的文化,而是應該求同存異,優勢互補,追求互惠共贏。 一般來說,我們中德同事的相處是建立在彼此尊重、認可之上的。

7. 你認為現階段可以怎樣充分利用集團的優勢?

Mike:齊合和Scholz的聯合集團擁有非常獨特的全球定位,在中歐、北美和中國都有业务。

中歐及美國的回收市場非常成熟,而中國仍是快速增長的經濟體,回收行業剛開始起步。在回收行业里我们的许多客户是全球性的汽车供应商以及其他知名的蓝筹公司,他们的业务遍及我們的核心市場歐洲、北美,尤其是中國。數十年來Scholz已與这些客戶建立起業務關係,他們認為Scholz是非常可靠、值得信任的專業合作夥伴。

儘管在这些成熟的市場里,競爭激烈且增長机会有限,但我們可以利用Scholz已有的關係以及卓越聲譽助力齐合在中國和亞洲市场里取得更好的发展。自從齊合成為Scholz的唯一股東,已经有不少大客户询问我们,齐合是否可以在中国为他们做废料处理的服务。

此外,我們正在就齊合在荷蘭奧斯開展業務進行討論。 荷蘭與德國同屬於歐洲市場,齊合在荷蘭开展业务,市場和產品可以和Scholz互為補充。因此两者间的协同效应可以促进双方获得营收增长。

8. 您怎麼看待“成為全球再生行業的領軍者”這個集團遠景戰略?您認為您個人以及您所瞭解到的我們的團隊認同以上遠景麼?從股東方面和您所在的工作範疇方面還需要做哪些努力?

Mike:我相信所有團體成員均理解並支持成為全球回收業務領導者這一願景。為實現這一願景,Scholz的股東和董事會必須制定明確的戰略,並將之清晰地傳遞出去。這需要強有力的領導。我們的戰略需要突破成熟市場的限制,並且抓住在中國和亞洲市場上的機會。 另外,為了獲得員工的支援,我們的戰略必須清晰明確又切實可行。

成為再生金屬及環保行業的全球領導者不僅指規模和市場份額。我們產品的數量和價格受市場影響的波動性高,並且產品差異化程度有限。因此要做到全球領導者,要比別人更好,就意味著我們要為我們的客戶及利益相關者提供更為卓越的服務,創造更新的概念,比其他市場參與者更快,並為行業制定新的標準。為了創造競爭優勢,我們必須要致力於成為我們客戶和供應商的首選商業合作夥伴,成為一個積極承擔社會負責的企業。

9. 你對於公司的未來,對我們所處的再生行業有信心嗎?

Mike:自從齊合成為唯一股東以來,我對Scholz穩健的財務狀況非常有信心。廢金屬回收市場仍處於整合之中,鋼鐵和金屬行業近期也將面臨持續的變化和挑戰。中國從廢品淨進口國轉向淨出口國的趨勢將影響整個廢金屬回收行業。齊合和Scholz的高級管理人員有責任制定合理的策略來應對這些挑戰,以實現我們成為再生金屬及環保行業的全球領導者的願景。

我們所處的行業要求我們需要有健全的財務和股權比例,以平穩度過即將到來的低迷期。我們需要從最近的財務問題中吸取教訓,不要以債務來換增長,堅實的財務基礎 (如擁有盈利現金流、合理的股權以及適度的貸款)才是未來發展的關鍵。

我對回收行業有信心。廢金屬回收是可持續發展的行業。它有助於減少垃圾填埋、二氧化碳排放,減輕開發不可再生資源的負擔,亦有助於節約能源。

在不久的將來,中國將再次成為我們行業的推動力。中國「新絲綢之路」的國家戰略為經濟發展提供了增長潛力,尤其對於鋼鐵和金屬行業來說,更是巨大的發展機遇。憑藉齊合環保在中國市場的發展,我們已蓄勢待發,迎接增長。

因此,我對回收行業和集團的未來充滿信心。

1. 請您先介紹一下自己

Raimund:我是Raimund Doneit,Scholz集團採購與銷售負責人。

2. 從2016年下半年起,齊合全資控股Scholz後並啟動了「新Scholz戰略」,相比較於過去幾年,您認為公司主要出現了哪些積極變化?齊合控股後的重組,和過去幾年的重組和併購存在什麼不同?

Raimund:財務狀況明顯改善,和客戶以及供應商的業務關係和信任也顯著改善了,這非常重要。與之前投資者的區別是公司諮詢顧問的數量。

3. 我們注意到,自2017年初以來,Scholz的業績已經逐漸好轉。你認為主要驅動力是什麼?

Raimund:主要的驅動力是整體經濟形勢、員工的責任心、以及客戶和供應商的信任都在逐步改善。

4. 你認為員工對未來的不安全感是否已經消失?員工是否滿意我們目前已做出的改善?

Raimund:因為現在財務狀況的改善和工作位置的保障,員工肯定重新有了工作動力。

5. 齊合的戰略意圖並不是做一個財務投資者,而是希望深耕全球再生行業,致力於通過與Scholz的有機整合,發揮協同效應。您覺得從您的角度能感受到齊合的以上意圖麼?您覺得齊合已經帶給了Scholz什麼?可否透露下你對未來的設想?

Raimund:目前階段,在我看來更多的協同效應表現在有色金屬方面。好處是在貿易經營方面短期流動資金得到保障,在亞洲地區繼續擴張業務。 短時間內還沒有感受到,但是我認為長遠來看是可以感受到齊合的意圖的。齊合做到了不再產生任何消極的新聞,以及改善SCHOLZ公司形象,並使公司處於良好發展的道路上。未來希望公司能夠通過協同效應以及清晰的政策和新的收購來保持持續增長。

6. 中德兩國存在文化差異。你對這些文化差異有什麼看法?與中國同事交流時,你是否感受到任何文化差異? 你認為這些差異是否可以磨合?

Raimund:每個文化都有自己的優點和缺點,但如果人們能彼此尊重並形成一個企業文化,那麼對於企業來說就只有優點。

7. 你認為現階段可以怎樣充分利用集團的優勢?

Raimund:利用現有的關係向全球擴張。

8. 您怎麼看待“成為全球再生行業的領軍者”這個集團遠景戰略?您認為您個人以及您所瞭解到的我們的團隊認同以上遠景麼?從股東方面和您所在的工作範疇方面還需要做哪些努力?

Raimund:從長遠看來,我認為公司的這個願景可以實現,前提是合理的投資政策、技術的持續發展、經營貿易/業務的增強。我會繼續重視業務的經營,某些決策自由可以增加積極性,以及組織經營方面的年會。

9. 你對於公司的未來,對我們所處的再生行業有信心嗎?

Raimund:我對集團和回收行業的未來始終有信心。

1. 請您先介紹一下自己

Achim:我是Achim Fetzer,公司的審計主管。

我領導和管理一支合格的內部審計師團隊,這支團隊有客席審計師輔助,並偶爾與外部審計公司進行聯合采購。我的團隊和我通過包括監督財務報告、經營和風險管理控制以及內部審計流程,支撐著董事會和審計委員會的運作。我負責為獨立內部審計提供戰略和技術指導,並向管理層提供有關公司運營控制和風險管理的建議。

2. 從2016年下半年起,齊合全資控股Scholz後並啟動了「新Scholz戰略」,相比較於過去幾年,您認為公司主要出現了哪些積極變化?齊合控股後的重組,和過去幾年的重組和併購存在什麼不同?

Achim:2014年我加入了Scholz。的確,流動性是公司長期以來面臨的問題。在這種情況下,執行長效戰略幾乎是不可能的。作為長期戰略投資者,齊合首先重組財務,以獲得穩固的資本結構和現金狀況。這是我們提升客戶和員工對企業信心的第一步。

此外,我們需要專注發展我們的核心業務廢金屬回收利用,並在運營上發揮齊合與Scholz之間的協同效應,這些都會成為我們日常的推動力量。

3. 我們注意到,自2017年初以來,Scholz的業績已經逐漸好轉。你認為主要驅動力是什麼?

Achim:我之前提到過的牛市肯定有助於我們的發展,因為這有可能讓我們產生額外的利潤。此外,我們的客戶開始恢復對我們財務狀況的信心,我們希望藉此恢復一些業務量。

4. 你認為員工對未來的不安全感是否已經消失?員工是否滿意我們目前已做出的改善?

Achim:員工的不安已經得到了緩解。一方面,成功的重組活動有助於我們克服疲弱的財務狀況。另一方面,2017年原材料市場已經進入牛市,這在很大程度上有助於我們把公司帶回正軌。這對我們重建員工的信心非常重要。

就我個人而言,我非常滿意員工的這些改變,我想我的同事也是這樣認為的。

5. 齊合的戰略意圖並不是做一個財務投資者,而是希望深耕全球再生行業,致力於通過與Scholz的有機整合,發揮協同效應。您覺得從您的角度能感受到齊合的以上意圖麼?您覺得齊合已經帶給了Scholz什麼?可否透露下你對未來的設想?

Achim:很顯然,齊合是長期的行業投資者,致力於創造協同效應。

齊合除了幫助Scholz成功進行了財務重組,還在銷售方面(尤其是有色金屬產品的銷售上)幫助Scholz直接進入市場。

業務量和客戶數量的恢復足以表明我們公司的形像已經有所改善。

此外,齊合加緊內部溝通工作,把集團里各國的管理層集聚到了一起,促進了大家的合作和文化交流,這也為我們員工跨國工作創造了機會。

另一方面,Scholz擁有高技術人才,有助於齊合探索中國廢金屬回收市場,這將是未來幾年我們集團的巨大增長潛力所在。

6. 中德兩國存在文化差異。你對這些文化差異有什麼看法?與中國同事交流時,你是否感受到任何文化差異? 你認為這些差異是否可以磨合?

Achim:當我們承認文化差異的存在,並且相互尊重時,這些差異都是可以克服的。我們不應該視這些差異為障礙,相反這應該是一個機會,文化多樣性本來就是我們的優勢。在求同存異中,公司的文化將得以發展。

7. 你認為現階段可以怎樣充分利用集團的優勢?

Achim:Scholz憑藉著尖端技術,已經成為了市場上非常可靠、專業和高質量的廢金屬回收服務商。齊合可以利用Scholz的經驗及知識,進一步發展中國的回收網絡。此外,我們現在可以通過我們在中國、歐洲和北美的據點向我們全球的重要客戶提供服務,這在我們回收行業是非常獨特的。我們的許多客戶,尤其是我們的主要供應商,如一些OEM及汽車供應商等,都是全球化的企業,業務已涉足中國。

8. 您怎麼看待“成為全球再生行業的領軍者”這個集團遠景戰略?您認為您個人以及您所瞭解到的我們的團隊認同以上遠景麼?從股東方面和您所在的工作範疇方面還需要做哪些努力?

Achim:「成為再生金屬及環保行業的全球領導者」可以有各種各樣的層次。在此我們必須脫穎而出,Scholz努力在噸位和數量方面成為最大的廢金屬回收商。

在下一步中,我們必須制定具體的戰略來實現我們的願景。在我看來,需要考慮以下幾個方面:

  • 成為對我們的員工和年輕人才而言一流的雇主
  • 使盈利能力和投資回報率高於平均水平
  • 在市場週期保持穩定的利潤
  • 擁有健康的資本結構和強大的資本管理
  • 採用一流的運營和最先進的技術
  • 優化物流以降低運費
  • 進行系統化的客戶關係管理以增加市場份額和業務務量
  • 選擇性收購和適度投資以促進市場份額的健康增長

9. 你對於公司的未來,對我們所處的再生行業有信心嗎?

Achim:當然!我們的地球和社會正面臨資源稀缺的問題,而回收是解決資源稀缺問題的關鍵。尤其是廢金屬回收利用可以有效減少二氧化碳排放、能源消耗以及鐵礦石、鋁土礦、銅等原材料的開採,這讓我對回收業務和齊合集團的未來充滿信心。

因此,我對回收行業和集團的未來充滿信心。

1. 請您先介紹一下自己

Markus:我叫Markus König,是Scholz集團捷克分支Kovosrot集團首席執行官。

2. 從2016年下半年起,齊合全資控股Scholz後並啟動了「新Scholz戰略」,相比較於過去幾年,您認為公司主要出現了哪些積極變化?齊合控股後的重組,和過去幾年的重組和併購存在什麼不同?

Markus:儘管捷克當地的銀行已經能够獨立滿足Scholz集團捷克分部的融資需求,但在過去,捷克分部的運營仍然受到了Scholz集團流動資金問題的影響。面對市場長期以來對Scholz集團財務問題的傳言,整個捷克分部的工作人員必須投身於說服供應商繼續與我們開展業務。因此,在一定程度上,是這些忠實、敬業和值得信賴的員工,促使我們成功度過困難時期。

此外,在當時,我們已經討論和制定了相關應對戰略。從捷克分部的角度來看,我們不僅要討論和制定新戰略(尤其是業務戰略),而且要進一步將新股東對我們的承諾告知捷克的員工,這點至關重要。 2016年,齊合作爲唯一股東加入集團,爲捷克分部的營運提供支持,推動了捷克分部的發展。

3. 我們注意到,自2017年初以來,Scholz的業績已經逐漸好轉。你認為主要驅動力是什麼?

Markus:二級金屬廢料市場度過2012年以來的低迷期,自2016年上半年起開始復甦,這是推動Scholz發展的關鍵因素。此外Scholz的成功重組為其盈利穩健增長奠定了基礎。

4. 你認為員工對未來的不安全感是否已經消失?員工是否滿意我們目前已做出的改善?

Markus:捷克員工一直忠於Scholz集團,一直願意在困難時期支持公司,在捷克公司實施重組時也一直對公司不離不弃,公司的營運離不開這些員工的支持。到目前為止,我們員工過去所有的負面情緒都已消失,員工對未來持樂觀態度,並希望成爲未來關鍵行業-回收業裏的一份子,共同創造輝煌。

5. 齊合的戰略意圖並不是做一個財務投資者,而是希望深耕全球再生行業,致力於通過與Scholz的有機整合,發揮協同效應。您覺得從您的角度能感受到齊合的以上意圖麼?您覺得齊合已經帶給了Scholz什麼?可否透露下你對未來的設想?

Markus:齊合是電機回收業的世界領導者,而Scholz集團的核心業務是二級金屬廢料回收。但是,當一方支持另一方發展,並在此過程中互相交流與學習時,協同效應便得以實現。中國市場龐大,為Scholz提供了大量的業務機會,Scholz可憑藉其經驗與技術進入中國市場。另一方面,中國二級金屬廢料的消費,可以幫助我們在全球範圍內發掘商機,我們的員工可能也會因此獲益,得到全球工作的機會。

到目前為止,在齊合的幫助下,Scholz的財務狀況獲得穩健發展。這只是第一步,我們接下來面臨的更艱巨的任務是以新齊合的名義共同開展業務並讓股東獲益。

6. 中西存在文化差異。你對這些文化差異有什麼看法?與中國同事交流時,你是否感受到任何文化差異? 你認為這些差異是否可以磨合?

Markus:不可否認的是,確實存在文化差異。但是,從我目前的經驗來看,當大家為了共同的目標而努力,當大家都想努力發展業務並實現盈利時,即使有再大的文化差異,都是可以克服的。為實現大家共同的目標,我們需要傾聽並尊重彼此的想法,求同存異地討論並提出建設性的意見。

7. 你認為現階段可以怎樣充分利用集團的優勢?

Markus:我們必須為科技領先而奮鬥!我們需要將齊合的財務實力與Scholz在回收方面的經驗技術結合起來,這將會是我們實現科技領先的基礎。我們必須與研究機構和大學合作,並持續對話金屬終端消費者,以此了解他們未來對於技術的需求,進而發掘金屬回收行業的新趨勢。因此我們對研發的投資將至關重要。

8. 您怎麼看待“成為全球再生行業的領軍者”這個集團遠景戰略?您認為您個人以及您所瞭解到的我們的團隊認同以上遠景麼?從股東方面和您所在的工作範疇方面還需要做哪些努力?

Markus:這是捷克員工所追求的共同的願景,他們將致力於成爲捷克回收行業的領導者。

我們需要盡可能發揮跨境協同效應,例如為跨國供應商提供服務,以便更好得讓員工意識到他所就職的公司是一家全球性的回收集團。

9. 你對於公司的未來,對我們所處的再生行業有信心嗎?

Markus:當然!對於未來的發展,集團已做好充分準備。回收業是未來重要的行業之一,正因如此,我們的二級金屬廢料回收業務不僅不會停止,反而在未來會得到進一步發展。

1. 請您先介紹一下自己

Tom:我是Tom Pietschmann,在Scholz集團埃辛根分部的法律部擔任法律顧問。我們部門為管理層和所有集團公司提供法律支持,我們協助解決與Scholz集團重組相關的任何法律方面的問題,包括制定一般的公司法以及在子公司層面起草有關投資合同。此外,我們密切關注目前立法的發展,任何有關我們行業的法律發生變化時,我們會立即告知相關負責人,積極應對。

2. 從2016年下半年起,齊合全資控股Scholz後並啟動了「新Scholz戰略」,相比較於過去幾年,您認為公司主要出現了哪些積極變化?齊合控股後的重組,和過去幾年的重組和併購存在什麼不同?

Tom:首先,就公司資本的可持續發展能力而言,在新股東的幫助下Scholz集團再次成功建立了穩健的財務基礎。 得益于有效的公共傳播體系,我們可以通過與股東交涉,重建其對Scholz集團的信任。

從法律角度來看,顯然易見的是,齊合環保集團目前正在積極參與重建Scholz集團,為Scholz帶來了源源不斷的財務資源和專業技術。Scholz重組關鍵的一步就是完成與齊合環保集團的整合。

3. 我們注意到,自2017年初以來,Scholz的業績已經逐漸好轉。你認為主要驅動力是什麼?

Tom:市場良好趨勢有利於Scholz集團的積極發展。 然而,一家公司只有在全體員工全力投入業務的情況下,才能夠充分抓住市場機遇。自從Scholz集團財務狀況穩健發展后,市場逐步恢復對公司的信任,在這種情況下,我們的員工及時抓住發展機遇並且努力投入工作對公司的發展來說是很關鍵的。

4. 你認為員工對未來的不安全感是否已經消失?員工是否滿意我們目前已做出的改善?

Tom:最近我注意到,Scholz集團的財務狀況不再是員工經常討論的話題。自從我2015年進入公司,公司與員工的狀況都在不斷向好的方向發展。我認為,員工已經不再擔心公司狀況。

日常工作中,我亦注意到我們的員工更專注於工作。最初,我們的員工經常會咨詢有關重組的法律問題,例如關於索賠的有效期限。然而,現今員工所問及的法律問題常常是有關未來發展,例如他們會問我們與業務夥伴共同起草的合同。我認為,這清楚表明,我們的員工越來越專注於自己的工作,不再關注重組的問題。

5. 齊合的戰略意圖並不是做一個財務投資者,而是希望深耕全球再生行業,致力於通過與Scholz的有機整合,發揮協同效應。您覺得從您的角度能感受到齊合的以上意圖麼?您覺得齊合已經帶給了Scholz什麼?可否透露下你對未來的設想?

Tom:毋庸置疑的是,Scholz與齊合環保的整合會產生協同效應。從齊合環保目前採取的措施來看(包括集團公司之間的報告、決策路徑以及日常業務層面的知識與技術交流),齊合環保是戰略投資者,而不僅僅是財務投資者。

自從齊合進入后,員工對業務夥伴的看法發生了改變。員工以前很清楚Scholz的影響力,知道Scholz在各個行業得到認可。過去,Scholz定位於一家來自德國巴登-符腾堡州的全球回收企业。齊合環保加入后,給予了Scholz全新的企業形象,Scholz的地位得到進一步提升。

未來,Scholz與齊合環保之間的協同作用將會體現在公司內部各部門之間的知識交流。積極發揮這方面的協同作用,將有利於整個集團的發展。

6. 中西存在文化差異。你對這些文化差異有什麼看法?與中國同事交流時,你是否感受到任何文化差異? 你認為這些差異是否可以磨合?

Tom:文化差異確實存在,但表現得不明顯。培訓課程已經幫助我們的員工意識到這些文化差異,並更注意因文化差異導致的各種問題。

當然,我們不能排除在進一步融合后,這些文化差異會表現得更明顯,可能成為一個問題。但我認為,我們可以有效處理這種情況。我們需要確保雙方都了解各自的文化背景以及職責分配。溝通是很關鍵的,溝通可以防止中、德兩國員工因文化差異而產生沖突。

7. 你認為現階段可以怎樣充分利用集團的優勢?

Tom:齊合環保和Scholz合作,作為一個統一的集團,有利於加強我們在商業談判中的地位。通過合作,我們提高了專業知識水平,在解決問題時,可以提供多樣化的解決方案。換句話說,面對具體的問題,不再只是Scholz或是齊合環保單一作戰,而是整個集團一起,互相交流經驗,並肩作戰。

8. 您怎麼看待“成為全球再生行業的領軍者”這個集團遠景戰略?您認為您個人以及您所瞭解到的我們的團隊認同以上遠景麼?從股東方面和您所在的工作範疇方面還需要做哪些努力?

Tom:從法律角度來談,我們法律團隊所有人一直在努力優化我們的法務流程以助集團獲益。

9. 你對於公司的未來,對我們所處的再生行業有信心嗎?

Tom:我認為,回收業日趨重要。未來資源日益稀缺,而我們被迫終止會對氣候造成影響的開發,到時人類將不得不依賴現代化的回收企業。因此無論是哪個類別的回收業都非常重要,我對回收業充滿信心。

對於集團未來的發展,我同樣滿懷信心。我們夯實的基礎、規模和技術得以讓我們在這個競爭激烈的行業里脫穎而出。即使回收行業的參與者數量在減少,我也堅信我們集團會繼續發展下去。秉持著這樣的信念,我們必須要實現我們的願景,成為全球回收行業的領導者。

1. 請您先介紹一下自己

Janine:我是人力資源部主管Janine Feist,負責Scholz在德國和波蘭的人力資源。

2. 從2016年下半年起,齊合全資控股Scholz後並啟動了「新Scholz戰略」,相比較於過去幾年,您認為公司主要出現了哪些積極變化?齊合控股後的重組,和過去幾年的重組和併購存在什麼不同?

Janine:現在我們對所有的環節都在進行效率檢查,並且我們需要檢查每一個企業的盈利能力。現在我們已經可以重新獲得客戶和供應商的信任。對於客戶來說,我們的專業技能重新受到關注,而不是財務狀況。

3. 我們注意到,自2017年初以來,Scholz的業績已經逐漸好轉。你認為主要驅動力是什麼?

Janine:目前德國的回收行業發展強勁,有助於Scholz的發展,而齊合環保作為Scholz的戰略投資者,對Scholz的發展極其重要。

4. 你認為員工對未來的不安全感是否已經消失?員工是否滿意我們目前已做出的改善?

Janine:誠然, 過去的財務問題以及由此造成的破產危機給員工造成了一定的困擾,這尤其表現在員工需要挽回供應商對我們公司的信任。在業務領域內的員工,他們直接接觸客戶,確保公司的延續。後勤辦公室的員工 (如財務、管制、會計等) 也在為了重獲客戶的信任而在努力著。齊合環保到來以後,不確定性已經消除,現在重要的是員工攜手為了共同的願景和發展而努力,提高公司的凝聚力。

5. 齊合的戰略意圖並不是做一個財務投資者,而是希望深耕全球再生行業,致力於通過與Scholz的有機整合,發揮協同效應。您覺得從您的角度能感受到齊合的以上意圖麼?您覺得齊合已經帶給了Scholz什麼?可否透露下你對未來的設想?

Janine:齊合環保不但在財務上支持Scholz,更能幫助Scholz進入中國市場,這也是我們所期盼的。同樣,Scholz擁有領先的技術以及專業的員工,這將有助於齊合環保將業務拓展至歐洲和美洲市場。這加強了齊合環保和Scholz集團的競爭力及可持續性。

6. 中西存在文化差異。你對這些文化差異有什麼看法?與中國同事交流時,你是否感受到任何文化差異? 你認為這些差異是否可以磨合?

Janine:嚴謹和追求效率並不矛盾。相反,當嚴謹和效率共存時, 有助於提升競爭力。

7. 你認為現階段可以怎樣充分利用集團的優勢?

Janine:面對不斷變化的市場,我們需要團結起來,提升員工的技能,以求發展。

8. 您怎麼看待“成為全球再生行業的領軍者”這個集團遠景戰略?您認為您個人以及您所瞭解到的我們的團隊認同以上遠景麼?從股東方面和您所在的工作範疇方面還需要做哪些努力?

Janine:為了成為世界領先的回收公司,我們需要進一步提高效率與利潤。這需要我們對員工進行適當的培訓,採用獎勵制度以提升員工的技能,這屬於人力資源部門願景的一部分。

9. 你對於公司的未來,對我們所處的再生行業有信心嗎?

Janine:地球上所有資源的總和是一定的。初級原料被用來製造產品,而後成為二級原料。資源再生,循環經濟,是為了滿足人類未來的生存需要。因此, 我們深信資源再生業日後將會變得越來越重要。我們集團有契機成為一家全球領先的公司。