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齐合人语

Scholz收购完成已九个月了。Scholz加入后,齐合环保集团发展势头良好。我们和一些Scholz同事进行了访谈,听取他们对融合及未来发展路向的意见和建议。

1. 请您先介绍一下自己

Gerd:我是Dr. Gerd Hähne, 是Scholz德国和波兰公司的CEO。

2. 从2016年下半年起,齐合全资控股Scholz后并启动了「新Scholz战略」,相比较于过去几年,您认为公司主要出现了哪些积极变化?齐合控股后的重组,和过去几年的重组和并购存在什么不同?

Gerd:Scholz集团的重组在2010年已经开始,各种咨询公司进行投资参股直至2015年。但因为处于Scholz家族的领导,使得财务情况没有能够实现真正的重组,采取的措施没有真正获得成功。随着齐合的进入和财务上的真正重组,所采取的措施第一次真正得以实施并产生好的成果。这些重组措施以及齐合对于长期责任的清晰表态是Scholz在2017年得以积极发展的原因。

3. 我们注意到,自2017年初以来,Scholz的业绩已经逐渐好转。你认为主要驱动力是什么?

Gerd:市场环境从今年年初开始明显好转。 这点是所有行业中公司都察觉到的。对于Scholz来说,当然,齐合的进入使得公司重获平静。

4. 你认为员工对未来的不安全感是否已经消失?员工是否满意我们目前已做出的改善?

Gerd:是的。困难的财务状况确实造成了一定的(外部的)不稳定性,但是同时可以激发员工的责任感和创造力,来为Scholz的供应商持续提供好的服务。当然,财务状况的改善明显减轻了员工的压力,因为他们不必再因为迟延付款而(向供应商)道歉。我认为我们的员工非常认真的关注在他们的业务工作上。我们应当确保这样的状态一直保持下去,不要再受到其它事件的影响。

5. 齐合的战略意图并不是做一个财务投资者,而是希望深耕全球再生行业,致力于通过与Scholz的有机整合,发挥协同效应。您觉得从您的角度能感受到齐合的以上意图么?您觉得齐合已经带给了Scholz什么?可否透露下你对未来的设想?

Gerd:我理解齐合想在回收业务领域长期发展。通过Scholz,齐合获得了涵盖完整的对从废旧物资中提取的金属原料的加工和处理领域和相关服务的环保业务。业务涵盖了从大的工业企业的回收处理到很小量的(从个人手中的)回收。齐合是一家专业于加工处理电动马达并开展全球收购业务的公司 (齐合是电动马达加工处理的行业领头企业)。 在这个局面下,在各个市场中可以控制一定的采购价格。 另外,我们可以在中国市场利用Scholz加工和处理的经验,对于Scholz而言,可以确保的是可以获得与中国市场的直接联系。

6. 中德两国存在文化差异。你对这些文化差异有什么看法?与中国同事交流时,你是否感受到任何文化差异? 你认为这些差异是否可以磨合?

Gerd:当然,存在文化差异,这是好的。我曾经在很长一段时间的工作中经常在中国,我可以说,我始终被尊重。只要我们的合作是在双方互相尊重和重视的基础上开展的,那么对于彼此的合作,我看不到任何问题。我们有共同的目标—-成功。只有我们在工作中合作,共同发展我们的想法,以改进我们的工作,才能成功。 我的经验告诉我, 文化差异并不重要。

7. 您怎么看待“成为全球再生行业的领军者”这个集团远景战略?

Gerd:提供一个大型工业企业来承担全球范围的废料处理是个好事情,但是需要有相应的料场网络(存储场地)来实现。据我们所知,料场的经营花费不小,而且找到好的员工也是个困难的事情。我们的历史表明,并不是必须要成为世界最大的废料回收企业。

8. 你对于公司的未来,对我们所处的再生行业有信心吗?

Gerd:我在回收行业工作了35年,我始终认为这个行业充满激情。一旦地球上天然原料的存储被用尽,废料即为原料。 这个事实本身只能对回收领域的业务产生信心。 业务一直随着时间的变化而变化,如何在过去35年间的变化一样,但是业务必将继续,这是可以肯定的。 我对集团和回收业务充满信心。

1. 请您先介绍一下自己

Mike:我是Mike Greulich,Scholz集团首席运营官兼首席贸易官,负责国际客户管理,及发掘我们集团与齐合环保集团之间的协同效应。

2. 从2016年下半年起,齐合全资控股Scholz后并启动了「新Scholz战略」,相比较于过去几年,您认为公司主要出现了哪些积极变化?齐合控股后的重组,和过去几年的重组和并购存在什么不同?

Mike:当然,首先最正面的发展是自从齐合成为Scholz的唯一股东后,Scholz集团的财政状况变得更为稳健。在过去的几年,我们所有的员工只顾得上管理紧张的现金流,维持企业基本生存。自从齐合作为唯一股东入主Scholz以后,Scholz可以着力于其核心业务废金属回收利用及贸易,目的是挽回市场份额并取得进一步增长。我们采取了许多有利于发挥Scholz内部以及与齐合环保之间协同效应的措施,如转为经营控股,以更好地利用集团公司的市场规模,并节约成本。现在,我们员工最关注的是效率及收入增长。

3. 我们注意到,自2017年初以来,Scholz的业绩已经逐渐好转。你认为主要驱动力是什么?

Mike:幸运的是,钢铁及金属行业在经历了7年的低迷发展后开始复苏,且自2016年底,钢铁及金属废料的需求大幅回升。我们似乎已经渡过了低迷期,我们的行业迎来了发展机遇。过去7年来的财务重组使Scholz更精益高效,而现在我们可以利用之前付出的这一切努力,创造更佳业绩。但在我个人看来,在过去的困难时期,我们拥有一群非常忠诚的员工是很关键的。我们的员工经验丰富、受过良好教育并对公司鞠躬尽瘁,这使得Scholz的业绩得以恢复和发展。

4. 你认为员工对未来的不安全感是否已经消失?员工是否满意我们目前已做出的改善?

Mike:随着财政状况得到改善,员工的情绪肯定是更积极乐观的。Scholz完成了财务重组,我们的员工都为此感到高兴,这显然有助于他们专心工作。

5. 齐合的战略意图并不是做一个财务投资者,而是希望深耕全球再生行业,致力于通过与Scholz的有机整合,发挥协同效应。您觉得从您的角度能感受到齐合的以上意图么?您觉得齐合已经带给了Scholz什么?可否透露下你对未来的设想?

Mike:是的,齐合致力于跻身于全球回收行业,并且想要发挥Scholz和齐合环保的协同效应。齐合帮助Scholz进入中国,这个世界上最大且正在快速增长的钢铁及金属市场。不过,我觉得我们在市场策略上还可以与齐合更紧密合作,这方面的确还有很大的改进空间。目前,与其他欧洲及北美的竞争对手相比,Scholz在中国市场上没有优势。

此外,我们可以看到,中国的废金属行业发生了重大变化。中国废金属产量增长迅猛,这将使中国从废料净进口国转向净出口国。为了能够处理快速增长的国内废金属生产,中国需要建设基础设施和回收中心。齐合可以借鉴Scholz的经验及技术,在中国成功建立一个废金属回收处理基地,这将有利于Scholz和齐合的共同发展。

6. 中德两国存在文化差异。你对这些文化差异有什么看法?与中国同事交流时,你是否感受到任何文化差异? 你认为这些差异是否可以磨合?

Mike:德国人和中国人在许多方面是相似的,但显然还存在着一些文化差异。这些差异可能或多或少会让双方受到一定的困扰。

但我相信这些差异是可以克服的,且我们可以好好利用这些差异,进行优势互补。我们需要相互了解、尊重和学习。我们不应该试图改变同事的文化,而是应该求同存异,优势互补,追求互惠共赢。 一般来说,我们中德同事的相处是建立在彼此尊重、认可之上的。

7. 你认为现阶段可以怎样充分利用集团的优势?

Mike:齐合和Scholz的联合集团拥有非常独特的全球定位,在中欧、北美和中国都有业务。

中欧及美国的回收市场非常成熟,而中国仍是快速增长的经济体,回收行业刚开始起步。在回收行业里我们的许多客户是全球性的汽车供应商以及其他知名的蓝筹公司,他们的业务遍及我们的核心市场欧洲、北美,尤其是中国。数十年来Scholz已与这些客户建立起业务关系,他们认为Scholz是非常可靠、值得信任的专业合作伙伴。

尽管在这些成熟的市场里,竞争激烈且增长机会有限,但我们可以利用Scholz已有的关系以及卓越声誉助力齐合在中国和亚洲市场里取得更好的发展。自从齐合成为Scholz的唯一股东,已经有不少大客户询问我们,齐合是否可以在中国为他们做废料处理的服务。

此外,我们正在就齐合在荷兰奥斯开展业务进行讨论。 荷兰与德国同属于欧洲市场,齐合在荷兰开展业务,市场和产品可以和Scholz互为补充。因此两者间的协同效应可以促进双方获得营收增长。

8. 您怎么看待“成为全球再生行业的领军者”这个集团远景战略?您认为您个人以及您所了解到的我们的团队认同以上远景么?从股东方面和您所在的工作范畴方面还需要做哪些努力?

Mike:我相信所有团体成员均理解并支持成为全球回收业务领导者这一愿景。为实现这一愿景,Scholz的股东和董事会必须制定明确的战略,并将之清晰地传递出去。这需要强有力的领导。我们的战略需要突破成熟市场的限制,并且抓住在中国和亚洲市场上的机会。 另外,为了获得员工的支持,我们的战略必须清晰明确又切实可行。

成为再生金属及环保行业的全球领导者不仅指规模和市场份额。我们产品的数量和价格受市场影响的波动性高,并且产品差异化程度有限。因此要做到全球领导者,要比别人更好,就意味着我们要为我们的客户及利益相关者提供更为卓越的服务,创造更新的概念,比其他市场参与者更快,并为行业制定新的标准。为了创造竞争优势,我们必须要致力于成为我们客户和供货商的首选商业合作伙伴,成为一个积极承担社会负责的企业。

9. 你对于公司的未来,对我们所处的再生行业有信心吗?

Mike:自从齐合成为唯一股东以来,我对Scholz稳健的财务状况非常有信心。废金属回收市场仍处于整合之中,钢铁和金属行业近期也将面临持续的变化和挑战。中国从废品净进口国转向净出口国的趋势将影响整个废金属回收行业。齐合和Scholz的高级管理人员有责任制定合理的策略来应对这些挑战,以实现我们成为再生金属及环保行业的全球领导者的愿景。

我们所处的行业要求我们需要有健全的财务和股权比例,以平稳度过即将到来的低迷期。我们需要从最近的财务问题中吸取教训,不要以债务来换增长,坚实的财务基础 (如拥有盈利现金流、合理的股权以及适度的贷款)才是未来发展的关键。

我对回收行业有信心。废金属回收是可持续发展的行业。它有助于减少垃圾填埋、二氧化碳排放,减轻开发不可再生资源的负担,亦有助于节约能源。

在不久的将来,中国将再次成为我们行业的推动力。中国「新丝绸之路」的国家战略为经济发展提供了增长潜力,尤其对于钢铁和金属行业来说,更是巨大的发展机遇。凭借齐合环保在中国市场的发展,我们已蓄势待发,迎接增长。

因此,我对回收行业和集团的未来充满信心。

1. 请您先介绍一下自己

Raimund:我是Raimund Doneit,Scholz集团采购与销售负责人。

2. 从2016年下半年起,齐合全资控股Scholz后并启动了「新Scholz战略」,相比较于过去几年,您认为公司主要出现了哪些积极变化?齐合控股后的重组,和过去几年的重组和并购存在什么不同?

Raimund:财务状况明显改善,和客户以及供货商的业务关系和信任也显著改善了,这非常重要。与之前投资者的区别是公司咨询顾问的数量。

3. 我们注意到,自2017年初以来,Scholz的业绩已经逐渐好转。你认为主要驱动力是什么?

Raimund:主要的驱动力是整体经济形势、员工的责任心、以及客户和供货商的信任都在逐步改善。

4. 你认为员工对未来的不安全感是否已经消失?员工是否满意我们目前已做出的改善?

Raimund:因为现在财务状况的改善和工作位置的保障,员工肯定重新有了工作动力。

5. 齐合的战略意图并不是做一个财务投资者,而是希望深耕全球再生行业,致力于通过与Scholz的有机整合,发挥协同效应。您觉得从您的角度能感受到齐合的以上意图么?您觉得齐合已经带给了Scholz什么?可否透露下你对未来的设想?

Raimund:目前阶段,在我看来更多的协同效应表现在有色金属方面。好处是在贸易经营方面短期流动资金得到保障,在亚洲地区继续扩张业务。 短时间内还没有感受到,但是我认为长远来看是可以感受到齐合的意图的。齐合做到了不再产生任何消极的新闻,以及改善SCHOLZ公司形象,并使公司处于良好发展的道路上。未来希望公司能够通过协同效应以及清晰的政策和新的收购来保持持续增长。

6. 中德两国存在文化差异。你对这些文化差异有什么看法?与中国同事交流时,你是否感受到任何文化差异? 你认为这些差异是否可以磨合?

Raimund:每个文化都有自己的优点和缺点,但如果人们能彼此尊重并形成一个企业文化,那么对于企业来说就只有优点。

7. 你认为现阶段可以怎样充分利用集团的优势?

Raimund:利用现有的关系向全球扩张。

8. 您怎么看待“成为全球再生行业的领军者”这个集团远景战略?您认为您个人以及您所了解到的我们的团队认同以上远景么?从股东方面和您所在的工作范畴方面还需要做哪些努力?

Raimund:从长远看来,我认为公司的这个愿景可以实现,前提是合理的投资政策、技术的持续发展、经营贸易/业务的增强。我会继续重视业务的经营,某些决策自由可以增加积极性,以及组织经营方面的年会。

9. 你对于公司的未来,对我们所处的再生行业有信心吗?

Raimund:我对集团和回收行业的未来始终有信心。

1. 请您先介绍一下自己

Achim:我是Achim Fetzer,公司的审计主管。

我领导和管理一支合格的内部审计师团队,这支团队有客席审计师辅助,并偶尔与外部审计公司进行联合采购。我的团队和我通过包括监督财务报告、经营和风险管理控制以及内部审计流程,支撑着董事会和审计委员会的运作。我负责为独立内部审计提供战略和技术指导,并向管理层提供有关公司运营控制和风险管理的建议。

2. 从2016年下半年起,齐合全资控股Scholz后并启动了「新Scholz战略」,相比较于过去几年,您认为公司主要出现了哪些积极变化?齐合控股后的重组,和过去几年的重组和并购存在什么不同?

Achim:2014年我加入了Scholz。的确,流动性是公司长期以来面临的问题。在这种情况下,执行长效战略几乎是不可能的。作为长期战略投资者,齐合首先重组财务,以获得稳固的资本结构和现金状况。这是我们提升客户和员工对企业信心的第一步。

此外,我们需要专注发展我们的核心业务废金属回收利用,并在运营上发挥齐合与Scholz之间的协同效应,这些都会成为我们日常的推动力量。

3. 我们注意到,自2017年初以来,Scholz的业绩已经逐渐好转。你认为主要驱动力是什么?

Achim:我之前提到过的牛市肯定有助于我们的发展,因为这有可能让我们产生额外的利润。此外,我们的客户开始恢复对我们财务状况的信心,我们希望藉此恢复一些业务量。

4. 你认为员工对未来的不安全感是否已经消失?员工是否满意我们目前已做出的改善?

Achim:员工的不安已经得到了缓解。一方面,成功的重组活动有助于我们克服疲弱的财务状况。另一方面,2017年原材料市场已经进入牛市,这在很大程度上有助于我们把公司带回正轨。这对我们重建员工的信心非常重要。

就我个人而言,我非常满意员工的这些改变,我想我的同事也是这样认为的。

5.齐合的战略意图并不是做一个财务投资者,而是希望深耕全球再生行业,致力于通过与Scholz的有机整合,发挥协同效应。您觉得从您的角度能感受到齐合的以上意图么?您觉得齐合已经带给了Scholz什么?可否透露下你对未来的设想?

Achim:很显然,齐合是长期的行业投资者,致力于创造协同效应。

齐合除了帮助Scholz成功进行了财务重组,还在销售方面(尤其是有色金属产品的销售上)帮助Scholz直接进入市场。

业务量和客户数量的恢复足以表明我们公司的形像已经有所改善。

此外,齐合加紧内部沟通工作,把集团里各国的管理层集聚到了一起,促进了大家的合作和文化交流,这也为我们员工跨国工作创造了机会。

另一方面,Scholz拥有高技术人才,有助于齐合探索中国废金属回收市场,这将是未来几年我们集团的巨大增长潜力所在。

6. 中德两国存在文化差异。你对这些文化差异有什么看法?与中国同事交流时,你是否感受到任何文化差异? 你认为这些差异是否可以磨合?

Achim:当我们承认文化差异的存在,并且相互尊重时,这些差异都是可以克服的。我们不应该视这些差异为障碍,相反这应该是一个机会,文化多样性本来就是我们的优势。在求同存异中,公司的文化将得以发展。

7. 你认为现阶段可以怎样充分利用集团的优势?

Achim:Scholz凭借着尖端技术,已经成为了市场上非常可靠、专业和高质量的废金属回收服务商。齐合可以利用Scholz的经验及知识,进一步发展中国的回收网络。此外,我们现在可以通过我们在中国、欧洲和北美的据点向我们全球的重要客户提供服务,这在我们回收行业是非常独特的。我们的许多客户,尤其是我们的主要供货商,如一些OEM及汽车供货商等,都是全球化的企业,业务已涉足中国。

8. 您怎么看待“成为全球再生行业的领军者”这个集团远景战略?您认为您个人以及您所了解到的我们的团队认同以上远景么?从股东方面和您所在的工作范畴方面还需要做哪些努力?

Achim:「成为再生金属及环保行业的全球领导者」可以有各种各样的层次。在此我们必须脱颖而出,Scholz努力在吨位和数量方面成为最大的废金属回收商。

在下一步中,我们必须制定具体的战略来实现我们的愿景。在我看来,需要考虑以下几个方面:

  • 成为对我们的员工和年轻人才而言一流的雇主
  • 使盈利能力和投资回报率高于平均水平
  • 在市场周期保持稳定的利润
  • 拥有健康的资本结构和强大的资本管理
  • 采用一流的运营和最先进的技术
  • 优化物流以降低运费
  • 进行系统化的客户关系管理以增加市场份额和业务务量
  • 选择性收购和适度投资以促进市场份额的健康增长

9. 你对于公司的未来,对我们所处的再生行业有信心吗?

Achim:当然!我们的地球和社会正面临资源稀缺的问题,而回收是解决资源稀缺问题的关键。尤其是废金属回收利用可以有效减少二氧化碳排放、能源消耗以及铁矿石、铝土矿、铜等原材料的开采,这让我对回收业务和齐合集团的未来充满信心。

因此,我对回收行业和集团的未来充满信心。

1. 请您先介绍一下自己

Markus:我叫Markus König,是Scholz集团捷克分支Kovosrot集团的首席执行官。

2. 从2016年下半年起,齐合全资控股Scholz后并启动了「新Scholz战略」,相比较于过去几年,您认为公司主要出现了哪些积极变化?齐合控股后的重组,和过去几年的重组和并购存在什么不同?

Markus:尽管捷克当地的银行已经能够独立满足Scholz集团捷克分部的融资需求,但在过去,捷克分部的运营仍然受到了Scholz集团流动资金问题的影响。面对市场长期以来对Scholz集团财务问题的传言,整个捷克分部的工作人员必须投身于说服供货商继续与我们开展业务。因此,在一定程度上,是这些忠实、敬业和值得信赖的员工,促使我们成功度过困难时期。

此外,在当时,我们已经讨论和制定了相关应对战略。从捷克分部的角度来看,我们不仅要讨论和制定新战略(尤其是业务战略),而且要进一步将新股东对我们的承诺告知捷克的员工,这点至关重要。 2016年,齐合作为唯一股东加入集团,为捷克分部的营运提供支持,推动了捷克分部的发展。

3. 我们注意到,自2017年初以来,Scholz的业绩已经逐渐好转。你认为主要驱动力是什么?

Markus:二级金属废料市场度过2012年以来的低迷期,自2016年上半年起开始复苏,这是推动Scholz发展的关键因素。此外Scholz的成功重组为其盈利稳健增长奠定了基础。

4. 你认为员工对未来的不安全感是否已经消失?员工是否满意我们目前已做出的改善?

Markus:捷克员工一直忠于Scholz集团,一直愿意在困难时期支持公司,在捷克公司实施重组时也一直对公司不离不弃,公司的营运离不开这些员工的支持。到目前为止,我们员工过去所有的负面情绪都已消失,员工对未来持乐观态度,并希望成为未来关键行业-回收业里的一份子,共同创造辉煌。

5.齐合的战略意图并不是做一个财务投资者,而是希望深耕全球再生行业,致力于通过与Scholz的有机整合,发挥协同效应。您觉得从您的角度能感受到齐合的以上意图么?您觉得齐合已经带给了Scholz什么?可否透露下你对未来的设想?

Markus:齐合是电机回收业的世界领导者,而Scholz集团的核心业务是二级金属废料回收。但是,当一方支持另一方发展,并在此过程中互相交流与学习时,协同效应便得以实现。中国市场庞大,为Scholz提供了大量的业务机会,Scholz可凭借其经验与技术进入中国市场。另一方面,中国二级金属废料的消费,可以帮助我们在全球范围内发掘商机,我们的员工可能也会因此获益,得到全球工作的机会。

到目前为止,在齐合的帮助下,Scholz的财务状况获得稳健发展。这只是第一步,我们接下来面临的更艰巨的任务是以新齐合的名义共同开展业务并让股东获益。

6. 中西存在文化差异。你对这些文化差异有什么看法?与中国同事交流时,你是否感受到任何文化差异? 你认为这些差异是否可以磨合?

Markus:不可否认的是,确实存在文化差异。但是,从我目前的经验来看,当大家为了共同的目标而努力,当大家都想努力发展业务并实现盈利时,即使有再大的文化差异,都是可以克服的。为实现大家共同的目标,我们需要倾听并尊重彼此的想法,求同存异地讨论并提出建设性的意见。

7. 你认为现阶段可以怎样充分利用集团的优势?

Markus:我们必须为科技领先而奋斗!我们需要将齐合的财务实力与Scholz在回收方面的经验技术结合起来,这将会是我们实现科技领先的基础。我们必须与研究机构和大学合作,并持续对话金属终端消费者,以此了解他们未来对于技术的需求,进而发掘金属回收行业的新趋势。因此我们对研发的投资将至关重要。

8. 您怎么看待“成为全球再生行业的领军者”这个集团远景战略?您认为您个人以及您所了解到的我们的团队认同以上远景么?从股东方面和您所在的工作范畴方面还需要做哪些努力?

Markus:这是捷克员工所追求的共同的愿景,他们将致力于成为捷克回收行业的领导者。

我们需要尽可能发挥跨境协同效应,例如为跨国供货商提供服务,以便更好得让员工意识到他所就职的公司是一家全球性的回收集团。

9. 你对于公司的未来,对我们所处的再生行业有信心吗?

Markus:当然!对于未来的发展,集团已做好充分准备。回收业是未来重要的行业之一,正因如此,我们的二级金属废料回收业务不仅不会停止,反而在未来会得到进一步发展。

1. 请您先介绍一下自己

Tom:我是Tom Pietschmann,在Scholz集团埃辛根分部的法律部担任法律顾问。我们部门为管理层和所有集团公司提供法律支持,我们协助解决与Scholz集团重组相关的任何法律方面的问题,包括制定一般的公司法以及在子公司层面起草有关投资合同。此外,我们密切关注目前立法的发展,任何有关我们行业的法律发生变化时,我们会立即告知相关负责人,积极应对。

2. 从2016年下半年起,齐合全资控股Scholz后并启动了「新Scholz战略」,相比较于过去几年,您认为公司主要出现了哪些积极变化?齐合控股后的重组,和过去几年的重组和并购存在什么不同?

Tom:首先,就公司资本的可持续发展能力而言,在新股东的帮助下Scholz集团再次成功建立了稳健的财务基础。 得益于有效的公共传播体系,我们可以通过与股东交涉,重建其对Scholz集团的信任。

从法律角度来看,显然易见的是,齐合环保集团目前正在积极参与重建Scholz集团,为Scholz带来了源源不断的财务资源和专业技术。Scholz重组关键的一步就是完成与齐合环保集团的整合。

3. 我们注意到,自2017年初以来,Scholz的业绩已经逐渐好转。你认为主要驱动力是什么?

Tom:市场良好趋势有利于Scholz集团的积极发展。 然而,一家公司只有在全体员工全力投入业务的情况下,才能够充分抓住市场机遇。自从Scholz集团财务状况稳健发展后,市场逐步恢复对公司的信任,在这种情况下,我们的员工及时抓住发展机遇并且努力投入工作对公司的发展来说是很关键的。

4. 你认为员工对未来的不安全感是否已经消失?员工是否满意我们目前已做出的改善?

Tom:最近我注意到,Scholz集团的财务状况不再是员工经常讨论的话题。自从我2015年进入公司,公司与员工的状况都在不断向好的方向发展。我认为,员工已经不再担心公司状况。

日常工作中,我亦注意到我们的员工更专注于工作。最初,我们的员工经常会咨询有关重组的法律问题,例如关于索赔的有效期限。然而,现今员工所问及的法律问题常常是有关未来发展,例如他们会问我们与业务伙伴共同起草的合同。我认为,这清楚表明,我们的员工越来越专注于自己的工作,不再关注重组的问题。

5.齐合的战略意图并不是做一个财务投资者,而是希望深耕全球再生行业,致力于通过与Scholz的有机整合,发挥协同效应。您觉得从您的角度能感受到齐合的以上意图么?您觉得齐合已经带给了Scholz什么?可否透露下你对未来的设想?

Tom:毋庸置疑的是,Scholz与齐合环保的整合会产生协同效应。从齐合环保目前采取的措施来看(包括集团公司之间的报告、决策路径以及日常业务层面的知识与技术交流),齐合环保是战略投资者,而不仅仅是财务投资者。

自从齐合进入后,员工对业务伙伴的看法发生了改变。员工以前很清楚Scholz的影响力,知道Scholz在各个行业得到认可。过去,Scholz定位于一家来自德国巴登-符腾堡州的全球回收企业。齐合环保加入后,给予了Scholz全新的企业形象,Scholz的地位得到进一步提升。

未来,Scholz与齐合环保之间的协同作用将会体现在公司内部各部门之间的知识交流。积极发挥这方面的协同作用,将有利于整个集团的发展。

6. 中西存在文化差异。你对这些文化差异有什么看法?与中国同事交流时,你是否感受到任何文化差异? 你认为这些差异是否可以磨合?

Tom:文化差异确实存在,但表现得不明显。培训课程已经帮助我们的员工意识到这些文化差异,并更注意因文化差异导致的各种问题。

当然,我们不能排除在进一步融合后,这些文化差异会表现得更明显,可能成为一个问题。但我认为,我们可以有效处理这种情况。我们需要确保双方都了解各自的文化背景以及职责分配。沟通是很关键的,沟通可以防止中、德两国员工因文化差异而产生冲突。

7. 你认为现阶段可以怎样充分利用集团的优势?

Tom:齐合环保和Scholz合作,作为一个统一的集团,有利于加强我们在商业谈判中的地位。通过合作,我们提高了专业知识水平,在解决问题时,可以提供多样化的解决方案。换句话说,面对具体的问题,不再只是Scholz或是齐合环保单一作战,而是整个集团一起,互相交流经验,并肩作战。

8. 您怎么看待“成为全球再生行业的领军者”这个集团远景战略?您认为您个人以及您所了解到的我们的团队认同以上远景么?从股东方面和您所在的工作范畴方面还需要做哪些努力?

Tom:从法律角度来谈,我们法律团队所有人一直在努力优化我们的法务流程以助集团获益。

9. 你对于公司的未来,对我们所处的再生行业有信心吗?

Tom:我认为,回收业日趋重要。未来资源日益稀缺,而我们被迫终止会对气候造成影响的开发,到时人类将不得不依赖现代化的回收企业。因此无论是哪个类别的回收业都非常重要,我对回收业充满信心。

对于集团未来的发展,我同样满怀信心。我们夯实的基础、规模和技术得以让我们在这个竞争激烈的行业里脱颖而出。即使回收行业的参与者数量在减少,我也坚信我们集团会继续发展下去。秉持着这样的信念,我们必须要实现我们的愿景,成为全球回收行业的领导者。

1. 请您先介绍一下自己

Janine:我是人力资源部主管Janine Feist,负责Scholz在德国和波兰的人力资源。

2. 从2016年下半年起,齐合全资控股Scholz后并启动了「新Scholz战略」,相比较于过去几年,您认为公司主要出现了哪些积极变化?齐合控股后的重组,和过去几年的重组和并购存在什么不同?

Janine:现在我们对所有的环节都在进行效率检查,并且我们需要检查每一个企业的盈利能力。现在我们已经可以重新获得客户和供货商的信任。对于客户来说,我们的专业技能重新受到关注,而不是财务状况。

3. 我们注意到,自2017年初以来,Scholz的业绩已经逐渐好转。你认为主要驱动力是什么?

Janine:目前德国的回收行业发展强劲,有助于Scholz的发展,而齐合环保作为Scholz的战略投资者,对Scholz的发展极其重要。

4. 你认为员工对未来的不安全感是否已经消失?员工是否满意我们目前已做出的改善?

Janine:诚然, 过去的财务问题以及由此造成的破产危机给员工造成了一定的困扰,这尤其表现在员工需要挽回供货商对我们公司的信任。在业务领域内的员工,他们直接接触客户,确保公司的延续。后勤办公室的员工 (如财务、管制、会计等) 也在为了重获客户的信任而在努力着。齐合环保到来以后,不确定性已经消除,现在重要的是员工携手为了共同的愿景和发展而努力,提高公司的凝聚力。

5.齐合的战略意图并不是做一个财务投资者,而是希望深耕全球再生行业,致力于通过与Scholz的有机整合,发挥协同效应。您觉得从您的角度能感受到齐合的以上意图么?您觉得齐合已经带给了Scholz什么?可否透露下你对未来的设想?

Janine:齐合环保不但在财务上支持Scholz,更能帮助Scholz进入中国市场,这也是我们所期盼的。同样,Scholz拥有领先的技术以及专业的员工,这将有助于齐合环保将业务拓展至欧洲和美洲市场。这加强了齐合环保和Scholz集团的竞争力及可持续性。

6. 中西存在文化差异。你对这些文化差异有什么看法?与中国同事交流时,你是否感受到任何文化差异? 你认为这些差异是否可以磨合?

Janine:严谨和追求效率并不矛盾。相反,当严谨和效率共存时, 有助于提升竞争力。

7. 你认为现阶段可以怎样充分利用集团的优势?

Janine:面对不断变化的市场,我们需要团结起来,提升员工的技能,以求发展。

8. 您怎么看待“成为全球再生行业的领军者”这个集团远景战略?您认为您个人以及您所了解到的我们的团队认同以上远景么?从股东方面和您所在的工作范畴方面还需要做哪些努力?

Janine:为了成为世界领先的回收公司,我们需要进一步提高效率与利润。这需要我们对员工进行适当的培训,采用奖励制度以提升员工的技能,这属于人力资源部门愿景的一部分。

9. 你对于公司的未来,对我们所处的再生行业有信心吗?

Janine:地球上所有资源的总和是一定的。初级原料被用来制造产品,而后成为二级原料。资源再生,循环经济,是为了满足人类未来的生存需要。因此, 我们深信资源再生业日后将会变得越来越重要。我们集团有契机成为一家全球领先的公司。